Dans un contexte national marqué depuis plusieurs années par une diminution des volumes horaires d’intervention, sous l’effet à la fois de l’augmentation du nombre d’opérateurs, d’une réduction des contingents d’heures financés par la CNAV et d’une moindre mobilisation des plans d’aide par les bénéficiaires, la situation économique du secteur traverse une période difficile. La fragilité des services à domicile résulte aujourd’hui de multiples facteurs :

  • les déficits récurrents ont souvent contribué à minorer les réserves dont les associations disposaient, au point que leur trésorerie n’est plus suffisante pour assurer un fonctionnement régulier du cycle d’exploitation ;
  • le report des déficits sur les exercices suivants, dans le cadre de la tarification, contribue à renchérir les tarifs, et ainsi à dissuader davantage encore les usagers à mobiliser leurs plans d’aide, compte tenu du niveau atteint par le reste à charge ;
  • les communes hésitent davantage que par le passé à subventionner les services gérés par les CCAS, dans la mesure où leurs propres ressources sont affectées par la baisse des dotations d’État.

Ce contexte incite les Conseils Généraux à diligenter des audits financiers et organisationnels afin permettre :

  • de mesurer les coûts réels des structures, tels qu’ils ressortent d’une application rigoureuse des dispositions applicables en matière de droit du travail, compte tenu des conventions collectives pour les associations et du statut de la Fonction Publique Territoriale pour les agents des CCAS ;
  • d’évaluer les marges d’économies de gestion qu’une organisation du travail différente permettrait, tant pour les services administratifs qu’opérationnels. Ces marges existent à différents niveaux, qui méritent, chacun, d’être inventoriés, en particulier au regard des exonérations de charges sociales, de l’application des accords de modulation du temps de travail, de l’organisation du travail des responsables de secteur, ou de l’optimisation du taux d’heures productives ;
  • la réflexion sur l’organisation des services peut conduire également, dans une logique qui est celle de l’orientation n°9 du Schéma Unique des Solidarités (diversifier les formes d’accompagnement), à rechercher quelles nouvelles prestations les SAD pourraient offrir à leurs publics, notamment dans les domaines de l’habitat regroupé, de l’appui aux aidants familiaux, de l’accueil familial salarié pour des personnes âgées ou handicapées.

Ces différents aspects de la démarche sont détaillés ci-après et ouvrent des pistes de réflexions:

1° L’audit financier

Deux champs d’investigation sont à distinguer :

A) Par exploitation des comptes de bilan et de résultat

L’analyse financière permettra de retracer l’évolution sur les trois derniers exercices du financement du cycle d’exploitation à partir des principaux ratios d’analyse.

Ces indicateurs sont à corréler à une analyse de la trésorerie et les risques liés au financement du cycle d’exploitation. Le cas échéant, l’avantage relatif d’une rémunération des prestations par une dotation globale de financement pourrait être examiné, dans les conditions prévues par l’article R 314-135 du CASF.

B) Par exploitation des comptes administratifs

L’analyse portent dans ce cas plus particulièrement sur :

  • les charges communes et les modalités de calcul des clés de répartition : leur examen tient compte de l’existence ou non d’un budget siège autorisé dans les conditions prévues par l’article R 314–87 et suivants du CASF ;
  • l’impact de l’adhésion à une fédération, pour évaluer le détail des contreparties obtenues par les associations en échange de leur adhésion, cette valorisation des contreparties étant de droit pour le service de tarification, conformément à la jurisprudence du contentieux de la tarification ;
  • l’impact de l’activité réalisée pour les caisses de retraite et les mutuelles, sans exclure les heures exécutées à la demande de l’usager et éventuellement facturées à un tarif social moindre ;
  • l’impact de la modulation du temps de travail est à évaluer à partir des soldes positifs ou négatifs des compteurs en fin de cycle, tout en tenant compte des amplitudes de report ;
  • les coûts de transport et les modalités de prise en charge sont à mesurer par référence aux dispositions de la CCU et comparés aux moyennes nationales disponibles pour des départements présentant des configurations géographiques comparables, en termes de dispersion démographique des publics bénéficiaires.

2° L’audit organisationnel

L’organisation du service doit viser à la fois à garantir à chaque professionnel une activité conforme à son contrat de travail et à lui assurer un encadrement qui facilite son activité, tout en en contrôlant la qualité.

Par suite, les critères à prendre en compte s’attachent aux relevés d’observations suivants :

A) Pour l’activité du personnel

  • l’application de l’accord de modulation, s’il existe,
  • la gestion des plannings prévisionnels et des ajustements résultant des absences ou de l’indisponibilité de certains usagers,
  • le rôle de la télégestion, si elle existe :
    • au niveau du suivi de l’activité,
    • au niveau de l’interface avec la paie,
    • au niveau de la facturation.
  • la décomposition des heures improductives et les marges d’amélioration dont dispose l’encadrement, tant au niveau de la réduction de risques d’accident du travail que des maladies professionnelles
  • la gestion des temps de trajet, en lien avec :
    • la localisation des recrutements par rapport à celle des bénéficiaires,
    • l’organisation de circuits de co-voiturage,
    • l’amplitude minimale des interventions,
    • la fréquence des interventions,
    • le mode de rémunération des frais de déplacement,
    • la durée prévisionnelle des inter-vacations.

B) Pour le rôle de l’encadrement

1- L’encadrement de proximité, avec les cadres de secteur dont la mission porte essentiellement sur :

  • la gestion des plannings et des remplacements,
  • les évaluations sur place, en lien avec les EMS,
  • le contrôle qualité et les enquêtes de satisfaction.

Cet encadrement a été défini initialement par UNA avec un objectif d’1 ETP pour 35 000 heures facturées, soit environ 25 ETP, mais les conditions d’application de cette référence sont souvent difficiles à adapter, lorsqu’il s’agit de petites structures.

2- L’encadrement administratif, notamment les chefs de service et les secrétariats, dont le rôle se rattache à :

  • la préparation des contrats avec les usagers,
  • la préparation et l’exécution des documents budgétaires,
  • les fonctions de DRH, avec les recrutements, la gestion des éléments variables de la paie, les formations en lien avec les perspectives d’évolution des besoins des usagers, notamment pour les formations d’AMP appelées par le développement de la PCH. Cette analyse s’appuiera sur un rappel des qualifications présentes dans la structure.
  • les fonctions comptables et financières, avec le suivi de la facturation, de la trésorerie, des contentieux,
  • la préparation des évolutions du service, pour repérer des besoins solvables dans de nouveaux secteurs d’activité, en lien avec les partenaires du secteur social et médico-social qui partagent le même territoire d’intervention. Cette dernière fonction est particulièrement nécessaire dans la conjoncture présente des SAD, pour permettre d’ajuster les effectifs d’intervention à domicile aux besoins actuels des usagers.

En particulier, des arguments devront être apportés sur les points suivants :

  • adaptation des ratios d’encadrement aux missions remplies,
  • amplitude optimale des interventions compte tenu du poids des frais de déplacement,
  • réactivité des plannings dans les ajustements au jour le jour,
  • adéquation des qualifications des intervenants aux besoins des publics,
  • etc.

Stéphane Bellanger

CBM Audit & Conseil

Commissaire aux comptes

Expert comptable & financier

bellanger_s at hotmail point com